在错失快递良机与物流合作后，一心想多元化发展的大通将面临怎样的机遇与挑战
本刊记者 海宝 何斌
2004年9月上旬的一天，大通国际运输有限公司(简称“大通”)原总裁秘书朱斌离开北京返回上海。他是两年前随上实控股(0363.HK)入股大通被派驻的高管之一，也是最后一个离开者。此前不久，原大通总裁、上实控股副董事长陆禹平早已回到其母公司上实集团。
随着陆禹平等的先后离去，坊间对当年那场“物流界最大并购案”的结局猜测四起。接下来的9月13日，上实控股方面正式做出回应，在其2004年中期报告中用很小的篇幅公告称，公司已于6月下旬和大通的中方股东签署了股权转让协议，取回项目的全数投资额共计2.5亿元，并决定不再投资物流相关业务。作为上海市政府海外窗口企业的上实控股在拓展物流业务上的动作就此昙花一现。
本刊记者获悉，大通与香港买家嘉里物流有限公司就股权转让问题的谈判已到最后阶段，大通的股权将再次发生更迭。但无论大通今后最终会走向何处，它20年的发展历程注定要写进中国货代企业发展史，因为它是一个标本。
分手上实隐情
早在今年5月中旬，南方一家媒体就披露，上实控股与大通之间的短暂婚姻裂痕已深到了无可挽回的地步。究其根源，则需从当年入股时谈起。
2001年APEC会议期间，大通的一位领导与上实控股的高管恰巧碰面。当时上实控股正准备寻找物流合作伙伴，因为上实控股的物流发展一直不尽如人意。而当时大通资金短缺，急需快速引进新血液。于是双方一拍即合，就有了后来的合作。
2002年4月，上实控股与大通正式签署了价值约2.65亿元人民币的股权重组协议。据称，该笔收购分为几个阶段：第一步，上实控股收购大通运输25%股权；第二步则将持股比例扩大到60%，并表示在当年年底前完成对大通控股，同时展开全面的业务重组及拓张战略。本刊获悉，上实控股通过收购大通的香港股东达通公司持有的25%股权并对其进行增资，使大通的注册资金从1998年的1亿元人民币变成1.5亿元人民币。
此举一出，即被公认为2002年中国物流业最大的并购案之一。更有媒体评价称，在地产、乳业、基建等领域都广为涉足的上实控股藉此在内地物流市场中赢得了一把交椅，成为“港归”势力中的重要成员。同时，这次并购开创了企业通过大规模资本运作实现扩张与转型的先河，给国内的物流产业注入了新活力，使物流市场投资主体日趋多元化。不久后，陆禹平被派驻大通任总裁，其前任总裁、大通元老王贝佩女士因年龄问题退休。
成立于1985年的大通运输，依托海内外网络平台，坚持集中统一的管理模式，为客户提供“一站式”的综合物流服务，包括空运进出口、海运进出口、国际和国内快递、国内物流、展览、关务、仓储、保税和包装服务等，是中国首批被国际航空运输协会(IATA)认可的大型专业化国际物流企业，当时在国内物流企业中位列三甲。
但由于公司高度扩张导致资金链吃紧，银行还贷压力巨增，在此情况下，一直志在国内拓展物流项目的上实控股便进入大通的视野。据上实控股2003年8月29日公布的半年报显示，2002年上实控股收购大通后，于2003年4月完成第二期增资，出资额为1.5亿元。但上实控股只占大通50%股权，当时上实控股没有获得真正的控制权为以后的分手埋下了伏笔。据大通方面表示，双方各占50%的股权比例是基于当时中国入世的政策限制，开放第一年外资只允许持有50%股权。
还有一种说法是，上实控股入主后，发现大通的实际资产远比审计的结果差，觉得花2个多亿没有获得控股权，物非所值，因此双方在股权比例上颇有矛盾。值得一提的插曲是，入股前双方各聘请了一家会计事务所做财务审计，但审计结果出入不少，因为“两家事务所对大通的实际资产、网络和品牌等理解不同，无形资产不好界定”。大通一位高层在接受本刊记者采访时表示：“当时大通的品牌在国外很响，可以这么说，外国人知道中国有中外运的同时，就知道大通。”最后双方协商，还是以大通方面出具的报告为定价标准。
但真正让双方分歧加深的是公司内部的重组问题，这一点似乎双方理念相差太远。陆禹平上台后不久，便着手对大通的资产和业务进行大调整，将原来大通延续了近18年的“中央集权制”的管理模式彻底改变。所谓“中央集权制”，就是一个母公司，所有子公司不是独立法人，人权、财权等全由母公司统一支配。大通目前已经有子公司74家，办事处20多家，非独立法人公司有100多家，机构越渐庞大。而陆禹平采取的是一种与之风格迥异的管理模式——事业部制，也就是将大通现有业务划分为海运部、空运部、快递部和仓储部等事业部，原来各地的子公司内部按业务进行拆分。
陆禹平的目的是让大通走更加专业化的道路，与国际接轨。但他的做法遭到原大通内部一些高层的反对，他们认为大通是一个综合性公司，拆分不利于业务的推进，造成财务成本过高。比如，原来一家子公司拥有一辆车，但由于分拆后归属某一事业部，其他事业部便难以共用这辆车。不过，据本刊记者对大通海运部的员工采访显示，大多数员工对于事业部制持肯定态度。
坊间还流传，上实控股派驻的高管在主政的两年期间，并没有给大通指明发展方向，而是在业务上不断走下坡路。大通方面表示，在业务方面，从机场和海关的统计看，营业额没有增加，但利润在增加。本刊记者了解到，重组后第一年的赢利为3000万元，在双方分手时，累计赢利已达8400万元。从上实控股发布的公告看，大通2003年上半年营业额与净利润较上年同期上升超过20%。一个共识是，上实控股进来后大通在财务控制和预算管理上收效明显。
双方累积的各种矛盾，在今年6月份一并得到了解决，最终的解决方案是解除股权重组协议。与此同时，上实控股旗下的上实外联发国际物流有限公司、上海实业中外运国际物流有限公司、上海外高桥码头部分股份也可能不久易手。“南北文化的差异很大，管理风格不同是双方分手的根本原因。”一位知情人士表示。
而与上实合作的两年，正是中国经济飞速发展的时期。入世后，外资企业加大了在中国的投资力度，通用、福特、IMB等国际巨头纷纷扩大在中国的生产能力，中国的世界工厂地位日益突显。近几年来我国外贸进出口形势飞速发展。2001年我国进出口总额5100亿美元左右，2002年猛增20%以上，达到6200亿美元。2003年全年增长了37%，进出口总额达到8512亿美元，净增数2300多亿美元，比2002年翻一番。中国在世界贸易中的排名进入第四位，进口则成为第三大国。“十五”期间，我国外经贸发展基本实现从主要依靠规模扩张和数量增长向主要依靠质量和效益的根本性转变，机电产品、高新技术产品出口在出口总额中所占比重到2005年将增长到70%左右，传统出口商品的技术含量和附加值也明显提高。
与之对应的是，在物流上的需求也逐渐向快速响应、精细服务等高附加值方向延伸。而大通与上实在物流方面的拓展并没有太大的举动，不仅无法与UPS、DHL、中远、中外运等巨头相比，也落后于后于自己出世的大田、海丰、宅急送等企业。这也是导致最终分手的原因之一。
大通崛起
大通与上实控股从联姻到分手之所以倍受业界和媒体关注，不仅仅是因为涉及到一家香港上市公司以及交易资金巨大，更重要的原因是，大通在中国的货代行业具有领导者的地位，并多次开创中国货代行业发展的先河。
星星之火，可以燎原，而大通之火始于1985年，那时正值中国改革开放之初。1984年1月，外经贸部明确规定了28类限制进口的商品。允许一批机构无须经过经贸部就可进口非限制类商品。80年代开始，外经贸政策方面的重大调整之一，就是将三来一补的外贸业务扩大到各种类型的企业，鼓励设立三资企业并容许其进行自营产品出口以及自用料件和设备进口。市场对货代的需求开始增长。
1984年，国务院下达了152号文件《国务院关于改革我国国际海洋运输管理工作的通知》，决定我国海洋运输实行政企分开，引入竞争机制。文件第一次明确规定：“中远、外代可以承揽部分货物和少量租船，与货主建立直接承托运关系，外运可以经营部分船队和少量船舶代理业务。”虽然告别了独家垄断阶段，但中国国际货代市场依然处于寡头垄断阶段，不能适应外贸迅速发展的需要。
这时，一个曾在法国航空公司工作多年的法籍香港人梅光明，退休之后来到大陆寻找投资机会。他很快发现在中国除了中国外运集团和中远集团外，没有其他的企业在客户与航空公司之间开展业务，而且业务范围只局限于订舱、报关、转运等简单的环节性劳务。由于市场供不应求，两家公司都是坐等客户上门，与国外相比，中国的货代行业显得相当落后。
由于当时政府对企业的审批权掌握在各大部委手中，梅光明希望借助部委的力量，能够尽快介入这个领域。因此，梅光明对中国的货代企业做了很多考证和计划。他发现当时公安部旗下的中国京安进出口器材总公司，主要从事向欧美国家出口仿真枪。于是，梅光明顺势介入，协商与之合作。由于当时在中国旅行社工作的王贝佩外语好，被拉入加盟，她毕业于河北大学外语系。于是，这个项目也随之运作起来。
据大通一位老员工回忆，大通的前身是大通空运(中国)有限公司，于1985年初开始筹建，正式营业是在该年的3月16日。新公司注册资金为37.5万元，外方股东是大通空运(香港)有限公司持有40%股权，中方股东是中国京安进出口器材总公司持有60%股权。梅光明任总经理，王贝佩任副总经理。大通的外商投资营业执照证书编号是002号，是当时中国最早的合资公司之一。
在当时工人体育场的看台底下租了一间30平米左右房屋，大通便开始运作起来。“当时条件十分艰苦，一辆车，七个人。”一位老员工表示。由于大通是当时国内第一家专业的货运代理企业，在具体运作的时候，很多模式没有成形的标准可供效仿，与中外运等这种依靠国家背景的公司还无法相比，所以大通便自己开发业务方式。“当时打算走的一条道路就是‘服务至上’，哪怕是客户只有一票货，也要提供‘门到门’的服务。”该员工说。在那个时候，大通提出的“门到门”服务理念非常先进，在国内开了风气之先。
大通最初的业务，只是给一些研究所做出口设备，比如中国机械进出口总公司、中科仪高能研究所等。由于这些在国外定制的设备很大，当时还没有叉车，所以几乎都是用人力完成。但即使是这种业务，对于还没有搬运机器的大通来说仍然比较少。“其实刚开始运作的时候，由于规模比较小，实力也不够全面，我们就只能挑我们所最擅长的，挑我们能够做得好的业务来做。”后来逐渐将业务拓展到快递上，并将货品送交到客人的手里。大通最初的快递业务的主要区域也就是集中在北京、西苑、前门等高级饭店，业务人员在进饭店送货的时候总是需要向饭店人员进行解释。“不就是信件吗？中外运都只是放在前台，你们为什么还要找当事人？”经过多次都和饭店人员沟通后，后者才开始逐渐接受快递这种新观念。
在快递业务上，大通公司从20世纪80年代末期到90年代初期这段时间的北京和上海市场进展顺利。后来，老员工们评价，大通最初的那几年业务发展比较快，“门到门”的良好服务起到了很重要的作用，而这种先进的理念依然来自梅光明。不仅如此，大通初期的一些国际业务也与他密切相关。由于梅在法航工作时，与日本和日本最大的代理佐川急便关系不错，当时大通日本线路的货代做得很好，甚至连DHL都比不了。彼时，中外运一直给DHL做国际快递代理，而UPS、FEDEX、OCS、TNT等都是找中外运作代理。
在大通合资到1993年之前，基本上是中国货代市场的一个真空期。1988年3月，国务院办公厅发文宣布允许“船舶代理、货运代理业务实行多家经营，分别由船公司和货主自由选择，任何部门都不得进行干预与限制”，一些大的外贸公司、工贸公司于是开始自己成立货代公司。另一方面，外国船公司也以开设办事处的形式，直接向货主揽货。虽然政策面上货代市场已经逐步放开，形成由外运独家代理变为多家经营国际货运代理的局面，但这时的货代公司都是由一些大型公司中原有的货代业务部门分离出来的，而且只集中在五矿等几家大公司身上，并不能算是真正意义上的自由竞争时代。
正是在这样的一个市场空档时期，大通迅速发展起来。
在“门到门”服务的催化下，大通的业务发展十分顺利，公司成立当年就赢利100多万，并在上海、天津、武汉、大连、广州和厦门设立了6个公司。大通通过采取“中央集权制”，集中全国分公司的货到北京或上海，从事包机业务。一位老员工笑谈：“包机当时连中外运也不敢做！”当时大通提出的口号是“无论何时，无论何地，无论何事”。因客户不断发展，到90年代初，大通逐渐成为一家从空运、海运、快件到展览仓储的综合性企业。从1993年开始，大通加速在全国建立服务网络。
“大通出现以后，到90年代如雨后春笋般出现了一大批货代企业。从这个角度而言，大通一方面打破了货代市场的垄断，一方面也促进了整个行业的市场化进度。”1997年接掌中外运集团、现任中国国际货代协会会长的罗开富回忆起大通时，不无感慨地说，“大通的出现是一个时代的开端。”
公司注册资金的变化，从一个侧面展现了大通快速爬升的势头。1986年，大通注册资金由上一年刚成立时的37.5万变成150万，到1990年又变成800万，此后到1998年，大通的注册资金为1个亿。到1992年后，由于梅光明去世，大通空运(香港)有限公司股权被人收购，中方将股权从60%增持至75%，而另25%股权也由现大通的母公司华通公司在海外设立的香港达通公司接盘。随之，大通也更名至今。
梅光明的猝然去世，也使大通在即将到来的新一轮中国经济扩张周期里失去了一个核心推动力量。
快递突围败北
1992年邓小平南巡讲话后，中国外贸出现了飞速的发展，迎来了境内国际货运市场发展的高峰时期。当时干线船与支线船在运价上差额颇大，承运人和货运代理效益颇丰，而原有的几家货代公司远远不能满足市场需求。为了适应形势的发展，中国扩大了货代企业的审批数量，1993年一年就批了62家，到1993年年底共有国际贷代企业510家。1993年成为民营货代元年，现有天津中通、五矿、大田、海丰、宅急送等公司均在该年前后成立，这对先行者大通已经开始构成压力。
从1993年开始，大通便意识到在全国建立网络的重要性。到1995年初，大通在全国已经拥有30多家分公司，辐射几百个城市，成为当时国内货代行业中的佼佼者。这时，中国市场上出现了对快递的大量需求。在1995年前后，中国快递业出现一股与外资合作风潮，或者说外资快递巨头在那时疯狂抢滩中国。但碍于中国相关政策的限制，外资快递企业只能在中国寻找企业进行代理业务。联邦快递、DHL、UPS、OCS、TNT等都是找中外运作代理。“这些快递公司在国内的代理都是中外运，因为不知道还有其它的公司，也没有其他的选择。”一位业内人士向本刊记者喟叹。
而老谋深算的联邦快递很快发现了全国网络已经基本形成的大通，随即与中外运解除到期的合约，而一直期望在快递业上寻求更多发展的大通也有意向。由于大通和日本业务较多，后来是通过日本联邦快递介绍，双方在1995年底签订了三年合作协议。据知情人士表示，1995年以前，联邦快递和中外运北京分公司的合作一直有声有色，“但联邦快递的胃口并不局限于哪里有实力就到那里做，他的胃口是中国更多的市场”。
大通和联邦快递之间的合作模式与其他快递巨头在中国的方式如出一辙，即联邦快递提供自己的品牌，大通用自己在国内的网络优势和车辆，共同完成快递业务，国外的业务则交由联邦快递完成。双方在国内的业务利润按一定的比例分成。据称，当年双方开展的快递业务十分红火，营业额几乎与中外运的快递业务追平。
但好景不长。“大通所有的客户都要进入联邦快递的系统，这些客户是长期采用信用卡来结算，但大通看不到这些内容，只能用这个系统做业务，不断地做，客户便不断地进入联邦快递的系统。”大通一位高层人士向记者表示。他认为这种做法实质上是在掠夺自己的客户，非常不平等。事实上，联邦快递在中国还自己成立了一个销售部，用于维护自己的客户，但大通和这个系统没有关系。大通高层们为此担忧：“这样下去，在快递行业就只知道联邦快递，不知道大通快递了。”
不仅如此。由于业务发展迅猛，大通本身网络扩张的步伐也难以跟上联邦快递扩张的野心。于是，联邦快递提出，在国内划分代理范围，长江以北让大通作为唯一代理，而在另外一些地区则找另外的代理，但大通则坚持要做唯一代理。当大通自己在1997年底研发了一个比联邦快递更先进的分拣系统时，也没有给对方使用。因此，双方的矛盾进一步加深。
当时，大通方面认为，大通并不是专做快件的，而是一家集普货、海运、仓储等业务于一身的多功能公司。而现实情况是，随着中国入世时间表的推进，市场对外资快递巨头迟早要开放，尤其是货代公司没有客户很容易被击垮。因此在1998年底，双方并没有续约。实际上，目前大田集团董事长王树生也看到了这一点，在其后与联邦快递合作到两年的时候也在扩展自己的快递网络，冠名“大田快递”。
业内认为，大通与联邦快递双方合作告吹的结果是双输。据称，合约解除的那段真空期间，联邦快递每天要积压近30万件快件。而缺乏一个强势品牌的大通，其快递业务也开始走下坡路。此消彼长，大通原先置办用于快递车辆的财务成本逐渐加大。
不久，他们各自寻找新的合作伙伴。联邦快递寻找了民营企业大田集团，大通与美国第四大快递企业美国安邦快递进行合作。但两者的结果却有非常大的差异，后来居上的大田集团由此声名鹊起，而大通的快递业务继续下滑。大通与安邦快递的合作也在2003年底寿终正寝，对此给出的官方解释是“双方在合作上没有磨合好，牵扯到利益分配问题，他们各有自己的发展计划”。
尽管受到国内空运市场的政策限制以及资金实力不足等因素的制约，但快递一直是最近数年物流市场利润最丰厚、前景最好的业务领域，也被不少从货代起家的企业视为业务转型的一个突破口。但在快递业务上的拓荒过程中，大通先后两次与外资合作分手，除了外部条件不佳外，也正好印证了联邦快递内传出的一句话：“大通也是一家难以被驾驭的公司。”
路在物流？
在经历辉煌、频频与合作伙伴分手之后，大通给业界的印象是“业务平稳增长，排名平稳下降。现在，除了天津和大连市场，其他市场都排不上号”。据本刊记者了解到，目前大通的市场估值可能远高于2002年上实控股进入时。“可能在10亿左右。”一位高层向记者表示。
尽管目前上实控股从大通手中要回当年的2.5亿元的投入，但新回归的股权不久将再次出售。9月21日，香港上市公司嘉里建设(0683，HK)停牌，以待公布主要及可能关连交易。市场消息指出，嘉里建设将收购内地物流项目，涉及代价应不太大，对公司盈利与资产净值贡献也不算高，但由于物流项目的性质，边际利润低但营业额巨大。据本刊记者多方采访获悉，嘉里建设收购的内地物流项目很可能是大通，它透过旗下子公司嘉里物流有限公司进行。大通高层在接受本刊记者查询时亦表示，“嘉里物流还只是停留在股东层面上，具体细节现在不能透露，等公告后再说”。
嘉里物流直属于经营内地地产、酒店、物业的香港上市公司嘉里建设，而嘉里建设则是嘉里集团的重要组成部分。嘉里集团的老板是华人富豪，素有“大马糖王”之称的郭鹤年。嘉里建设、香格里拉酒店，还有香港《南华早报》等都是郭氏的产业，另外，著名的食用油品牌金龙鱼，以及在内地诸多可口可乐瓶装厂的大股东也是郭氏集团。
作为一家国内排名靠前的货代企业，为什么要屡屡被人收购呢？一位业内人士一针见血地指出，内资货代企业要做全程的服务，仅局限于中国本土的市场是打不开的，国际上出口和进口讲究的是对等原则。当年大通与联邦快递合作的目的之一也是想借此拓展自己的海外市场。
作为新的接盘者，嘉里物流量级应该足够。根据嘉里建设2003年年报，嘉里物流该年的总资产为35.98亿港元，净利润为9225.3万港元，占嘉里建设总利润的23.3%。而且2004年上半年增长势头看好，营业额达到10.8亿港元，净利润为2.0379亿港元。目前，嘉里物流已经在全球12个国家的27个城市开展了业务，管理着超过74万平方米的分销中心，能够提供包括合约物流、国际货运等综合性物流服务，货品种类包括化学物品、工业产品、电器产品、高科技产品、食物饮品、著名消费品品牌及零售货品。
大通寄望未来可与嘉里物流在海内外业务上产生协同效应。目前，嘉里集团在内地物流方面的投资已经超过6亿元，嘉里物流先后投资了上海嘉里漕河泾物流有限公司、天津港保税区建立物流中心和北京物流港等。而大通遍布国内的网络，则可为嘉里集团拓展物流战略提速。大通一位高层描绘的未来企业发展前景是：“大通发展的最终目的是要成为一家综合性的大型物流集团。”而事实上，从1998年开始，大通已经在尝试着由货代企业向物流企业转型。
在大通网站的公司大事记中，这样记载与戴尔的合作事件：1998 年，与戴尔合作标志着大通向现代物流企业转型的开始。目前大通为戴尔提供包括涉及海关关务的上游供应商库存零部件物流管理、产成品配送等下游物流服务。戴尔在中国的另一家主要物流服务商是中国邮政。作为三星中国的重要物流服务商，大通公司承接了三星集团在中国的很多任务厂的原料进口、产品出口、国内配送等业务。除此以外，大通已在国内为惠普、IBM、诺基亚、3M、柯达、大众等跨国公司提供了个性化的物流服务。
尽管目前尚不知嘉里物流将收购大通多少股权，但大通立志转型物流的迹象越来越明显。大通有些老员工认为，将货代企业转型成物流企业是十分关键，但这需要先进的理念。“快递比货代高一些，但还不是物流。做物流是非常专业的，但在物流行业内，相信几百年后也不能消灭货代企业。”上海一家著名货代企业高层向记者表示。他相信，未来的大通将用货代和物流两条腿来走路。
备忘录
大通公司大事记
1985年：成立大通空运(中国)有限公司；
1986年：国内率先成功实现新鲜松茸保鲜、限时出口运输服务；
1987年：国内首创出口美国服装“挂装”包机运输服务，国内首创“活牛”国际、国内包机联运业务；
1989年：首开中国天津新港至韩国釜山的集装箱班轮运输航线；
1992年：公司更名为大通国际运输有限公司,公司业务由单一型向综合型发展；
1995年：与美国联邦快递合作，国际快件业务得以迅速发展；
1997年：首家与海关总署签定加强报关运输管理合作备录(MOU)；
1998年：与美国安邦快递合作，国际货运业务有了综合性的提高；
1998年：与戴尔合作标志着向现代物流企业转型；
1999年：在货代行业中率先通过了ISO9001国际标准质量体系认证；
2000年：被国家质量技术监督局授予全国质量管理优秀企业称号；
2001年：被《中国航务周刊》评为中国最佳物流设计方案物流企业；
2002年：与上海实业实施股权重组，实现强强联合；
2004年6月下旬，与上实控股解除股权转让协议
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