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————重庆啤酒集团改革发展的调查 近些年，我国啤酒行业已历经三次洗牌。第一次是在1994年，洋啤酒大举进攻中国市场；第二次是在1997年—1998年，企业间进行战略性资产重组；第三次是目前正在进行中的中国啤酒行业新一轮大洗牌。 在激烈的市场竞争中，地处中国西南的大型国有企业重庆啤酒（集团）有限责任公司在改革中不断探索和进取，成为国有企业中一颗耀眼的明星。 据了解，截至2001年底，重啤的年生产能力已超过130万吨，实际产销量达到80万吨，销售收入达10亿元，利税达3亿元。重啤，这个在改革开放前并不起眼的小啤酒厂，现在已经发展成为拥有24个子公司，总资产23亿元，投资主体多元化，跨地区、跨行业、集约化经营的大型企业集团和控股公司。 改革----企业发展的动力之源 在今天的有些人看来，重啤是家国有企业，历经43年风风雨雨，居然存在着，发展着，这本身就是一个奇迹。国有企业果真就如有些人所言搞不好吗？果真非要卖给外国人或私有化才有出路吗？重啤人以自己的改革与发展的实践响亮回答：抓住机遇，面向市场，制度建厂，以德治厂，锐意改革，勇于创新，中国的国有企业“不信东风唤不回”！ “改革是重啤发展的动力之源，”重啤董事长华正兴说：“改革开放以来，国家每一次改革的发展机遇我们都抓住了，都跟上了，这是重啤兴旺发达的根本原因。” 重啤抓住发展机遇，从大的方面说有五次： 第一次，20世纪80年代末，企业从松散型联合体向集团公司发展。重啤以自己的品牌和商誉与其他厂联合，对西南地区啤酒行业的发展作出了贡献。现在重庆、四川境内的许多啤酒厂家，包括云南、贵州的许多啤酒厂家，其发展历程都和重啤的扶植密切相关。在推动西南地区啤酒产业发展的同时，重啤自身也得到了长足发展。 第二次，90年代初，跟上国家改革步伐，涉足金融证券市场。1993年—1994年，重啤按照国家规定，定向募集社会法人股资金4000万元，为企业设备改造提供了支持。 第三次，1995年，重啤进行现代企业制度改制，完善法人治理结构，进入国家76家试点单位。 第四次，对市场进行再认识。过去认为质量是企业的生命，现在认为，质量和成本是企业的基础，而市场才是企业的生命。没有市场，质量再好，成本再低，产品卖不出去，企业还是没有生命力。啤酒行业原来实行专卖、统一计划和销售经营，随着改革开放的步步深入，双轨制出现，重啤决策者敏锐地发现，双轨制必然带来商品流通格局和方式的变革。企业在完成了国家计划任务之后，超计划完成的产品怎么销售？决策者开始进行流通体制改革尝试————计划外产品按照市场经济方式运作。他们把四川省内46家糖酒公司的人请来，双方商定在二级站调拨以外，增加的销量利益共沾，风险共担，走工商联合销售之路。那个时候，啤酒好销，但重啤决策者站得高一些，看得远一些：啤酒今天好销，明天就可能会滞销。在形势好的时候，让一些利给商业企业，充分利用商业企业的销售网络优势，构筑重啤的销售渠道，实现大工业、大流通、大商业、社会化大分工，这是有战略意义的明智选择。此举为1998年重啤实现工商紧密联合奠定了基础。 第五次，借上市公司的壳资源优势，实实在在为企业的发展募集资金，大大增强了企业发展的后劲。在与国家改革同步发展的这一系列重大转折过程中，重啤抓住了历史机遇，取得了令人瞩目的佳绩。 市场----企业发展的生命之源 “稳步快速发展”，是重啤董事长华正兴推崇的一句话。这方面有前车之鉴，所以重啤的发展思路谨慎而务实。 中国啤酒企业有很多高速发展又迅速垮台的教训。华正兴说，中国的国有企业，一定要稳步、快速发展，一步一个脚印，扎扎实实走，内部搞活机制，加强管理，外部开拓市场，才能长盛不衰。华正兴认为，国有企业通过改革，搞活机制、加强管理并不难，难在外部环境的改善。 80年代中期，啤酒供不应求。 在没有改革的情况下，让工人加班增产是很困难的事。先讲条件，不加钱不加班。由此华正兴体味到，“工人当家作主”不是一句空话。只有通过实实在在的努力，转变企业机制，转变职工观念，工人才能真心实意与企业同舟共济。 于是重啤从经济政策改革入手，经济责任制体现按劳分配、多劳多得原则，用实实在在的东西转变职工观念。过去单纯提质量、成本指标，但职工想，这些抽象的概念和我有什么关系？影响企业发展的因素是质量和成本，但市场才是企业的生命。新班子接手时，企业的粮耗、酒耗高，浪费大，产品供不应求掩盖了这一矛盾。如何让职工关心企业？他们采取的措施是降低消耗和企业效益挂钩，和职工收入挂钩。结果酒耗从20％降低到6.1％。每降低1％，万吨啤酒就可以增产100吨，10万吨就增产1000吨！用工制度改革也是如此，竞争上岗，双向选择，在岗和下岗工资差距很大。果然，“要我干”和“我要干”大不一样。 改革转变了职工观念，激发了职工的竞争意识和创业精神。 现在ISO9000质量制度、内部管理制度、经济责任制度这三大制度职工认可，加班不需要号召了，争着干。 内部既定，重啤把重点转向市场开发。他们和重庆市糖酒公司探索工商联营新模式，受到各方面高度评价。开拓市场向纵深发展，从市场布局到售后服务，都有新举措。 在开拓市场和对外扩张中，重啤走过了从产品输出到资本输出两个阶段的发展道路。80年代中期，重啤利用自己的品牌、商标、商誉优势与其他企业联合，派技术人员、管理人员监督其技术和产品品质，产品贴重啤商标，在销售的产品收益中提取一定比例作为对重啤的回报。这样，重啤可以从产品输出中获得早期扩张急需的部分资金，但弊端是对联合的企业没有控制的办法，扶植一个，成熟一个，飞走一个，甚至扶植了像蓝剑啤酒这样强劲的竞争对手。 从1993年到1995年，重啤果断终止了产品输出的松散型联合，改为以资产为纽带进行联合，一要注入无形资产，二要注入资金，实现资本输出，控股经营。 重啤人说得好，产品经营挣“分分钱”；品牌经营挣“角角钱”；资本运营挣“块块钱”。重啤在资本输出中市场越做越大，企业也日益发展壮大。 创新----企业发展的制胜之源 “这是重啤坚持抓技术改造、追求技术创新带来的结果。”重啤总经理黄明贵说：“市场经济规律是潮涨必有潮落时，关键是企业决策者要有敏锐的市场洞察力和准确的决策判断力，持续不断地推进企业创新和技术改造。” 企业的技术创新，管理创新，制度创新，归根结底要靠高素质的人才推进之，实践之。现在企业的专业性人才不是太缺，最缺少的是综合素质高的复合型人才。因此，重啤非常重视懂技术、会管理、善经营的复合型人才的培养。人们说，在重啤，70年代有两个班，一个是扫盲班，一个是啤酒发酵班；90年代也有两个班，一个研究生班，一个是中层干部的MBA班。重啤的变化，由此可见一斑。 德治----企业发展的亲和之源 在重啤，上班的时候，企业领导班子成员总是第一个站在厂门口，看着啤酒出厂，看着职工进厂，大家可以很随意地和厂领导交谈。很多经销商也说，董事长华正兴站在厂门口，谁都可以和他聊一聊，这个企业的亲和力很强。 为人坦诚的华正兴信奉的哲学是制度建厂，以德治厂。他管理企业的理念是“以人为本”，做老实人，办老实事。他说，人生在世，要先做人，后做事；一个企业也是这样，要讲道德和商誉，然后才能发展壮大。 他把这样的理念带进领导班子，传达给中层干部，在职工中倡导和发扬。每当人们提起华正兴和国外某大型啤酒集团谈判合作时的所作所为，无不竖起拇指夸赞：“这样的企业领导我们信服！” 国外某大型啤酒集团公司是世界上名列前茅的啤酒生产企业。从90年代中期开始，这家公司就雄心勃勃地要进入中国市场。经过一年多市场调研，该集团选定重庆为理想的市场目标，提出和重庆啤酒集团公司合作。这个时候，重啤发展很快，产品供不应求，但缺乏大量资金。双方的合作谈判十分艰苦，焦点在于，国外集团目的是要吃掉重啤，让这个中国著名啤酒品牌在市场上彻底消失。 谈判的一个条件是，重啤1500名职工，只保留200名，其余职工由中方安置。华正兴不答应。他清楚地知道，某跨国公司刚刚收购了天府可乐，立即裁员，使大批工人下岗。他不能失去原则，出卖全厂职工利益。 谈判的又一个条件是资金不到位，先由外方经营。华正兴不答应。中国人还没有穷到这个地步：钱没到位就先交出主权。 另一个焦点是品牌。中方提出重啤品牌作为无形资产，作价入股；外方要用他们的品牌取而代之。华正兴当然也不答应。 还有一个条件，是外方派技术人员来进行技术指导，要收取技术服务费。华正兴说，企业都要属于你了，还要向我们收取服务费，岂有此理！ 这样苛刻的“合作”条件谈不下来，这样的合作协议重啤就是不肯签。 为缓和谈判气氛，外方安排中方组团赴该国考察，而未来合作企业的总经理他们已经聘请好了。这个“总经理”找华正兴谈话说，只要你同意在合作协议上签字，给你30万美元安家费，可以到国外定居，再派回到国内其他企业任职，年薪10万美金。多么高的价格啊，多么诱人的条件啊，可是华正兴回答：第一，我离不开我所在的企业和职工；第二，我也值不了这么多钱。 谈判没有成功。后来这个外国公司在中国收购了两个企业，几年下来，经营并不好，处境十分艰难。于是中国的企业要收购这家外国公司在中国的企业了，青岛啤酒来了，燕京啤酒来了，重庆啤酒也来了。由于种种原因，中方的收购计划都没有成功。但这件事至少说明，中国企业和中国真正的企业家们，已经在市场竞争中逐渐成熟起来，他们有在竞争中突出重围、主动出击的英雄气概。 今天的重啤已和当年不可同日而语。重啤的核心企业重庆啤酒股份公司，已经是国内啤酒行业四家上市公司之一；重啤的区域性品牌山城啤酒，占据着重庆市场90％以上的份额，并不断向周边地区辐射。 |
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