其中较为出名的，有提出了领导行为模式连续分布场理论的坦南鲍姆和施密特，有设计出管理坐标体系(也称为管理方格)的布莱克和莫顿，有提出领导情景权变理论的菲德勒，有用更为复杂的变量关系建立领导规范模型的弗罗姆和耶顿，还有建立领导目标-途径理论的豪斯和米切尔等等。这些人的思想和理论，经过了几十年的实践检验，多数已经得到学术界的认可。
在管理学的教材上，他们都稳稳当当地占有了一席之地。诚然，他们都没有对管理学做出基本原理性的更新和体系上的再建，然而，他们在领导模式方面的研究却成就卓著。
从总体上看，这是一批沿着行为科学开辟的方向和道路不断深化管理学理论，并同管理实践紧密结合的大师。他们的共同特点是都创立了自己的领导模式。他们的名字，已经写入了管理学发展的史册。本期要评述的，是两种隐含着思想对立但又各有千秋的理论：领导模式连续分布场理论和管理坐标理论。
从独裁到民主的统一体：领导模式连续分布场理论
从古到今，人们在领导问题上往往持有一种两极式的观念，非黑即白，非正即邪，比如，在国家体制上，有君主和民主之分；在指挥方式上，有强制和感召之别；在人物类型上，有雄才大略和昏庸残暴之异。人们脑海中的领导者形象，不是黑脸包公，就是笑面弥勒。即使认识到这种两极化思维存在着缺陷的智者，也没有想到过把二者统一到一个场域里。最早试图研究介于独裁和民主之间不同领导行为的联系，并用参量渐变的构思把它们统一到一个体系内的学者，就是罗伯特?坦南鲍姆和沃伦?施密特，他们取得了开创性的成功。在他们笔下，为从独裁到民主的领导方式画出了一幅“光谱”，就好像光线通过棱镜折射展现出的分解格局一样。这一解析式的研究方法，成为后来研究领导问题的一个样板。阳光经棱镜分解后有鲜艳的七色，坦南鲍姆和施密特提出的领导模式连续分布场中也有七种具体化的领导方式。
罗伯特坦南鲍姆(Robert Tannenbaum，1915-2003)毕业于芝加哥大学，长期在加利福尼亚大学工商管理学院任教授，主讲人力资源开发。他的研究领域，主要在领导理论、敏感性训练、组织发展研究等方面。沃伦?施密特(Warren H.Schmidt)是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校，先后在华盛顿大学、密苏里大学、斯普林菲尔德学院、尤宁学院、南加州大学等校任教。施密特多才多艺，还曾写过电影剧本《做正确的事总是对的吗?》，并于1970年获得学院奖。
从1955年到1977年，施密特与坦南鲍姆在加州大学共事。他们两人对领导方式的分类和选择的问题进行共同研究，于1958年3-4月号《哈佛商业评论》上合作发表了《如何选择领导方式》一文，提出了“领导模式连续分布场”这一新概念(有人也称之为“独裁-民主序贯图”)。很快，这一成果就被管理学界所接受，成为研究企业及其他各种组织领导问题的经典之作。在管理学著作中，提到领导模式，就必定会提到他们二位。
经过15年的实践验证，他们的这篇文章获得了广泛好评，1973年，《如何选择领导方式》在《哈佛商业评论》5-6月号上重新发表，其重要性与影响程度可见一斑。在重新发表时，坦南鲍姆和施密特又根据时代的发展和认识的深化，对原理论进行了补充和修改，打破了原来理论模型的封闭性，加入了外界环境的变化影响因素和领导者与被领导者之间的互动因素，从而使他们的理论做到了“与时俱进”。领导模式连续分布场理论的提出背景
20世纪60年代前后，管理学的整个理论体系处于丛林状态，既相互补充又相互冲突，盘根错节。领导模式作为管理学理论的一个分支，也在不断萌发蔓延出新的枝叶，花色繁多。在坦南鲍姆和施密特之前，已经有大量的学者对领导活动进行过数不清的研究。影响比较广泛而且在现实中被人们选择接受的观点，主要有如下几种。
领导者是工作的“催化剂”而不是工作的承担者。组织中的具体工作总是由下级去完成的，作为从事具体工作的一线员工，他们对工作的目的最清楚，尤其是对工作中出现的问题最熟悉。长期的经验积累，使他们在采取实际行动时最有办法。同基层员工相比，领导人往往在信息的掌握程度和技术的熟练程度上都略逊一筹。所以，基层工作中的具体问题没有必要再请示领导人，让领导人熟悉情况之后再做决策。否则，就会造成时间上的浪费并导致解决问题的低效。这么说，并不是不要领导，而是强调领导的本质是对部下的想法和感觉做出恰当的反应，促进部下对工作的理解，提高部下的士气。
领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。降低风险的必要措施就是征求意见，尤其是要多听持不同立场者的意见。用一句老话来说，就是兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但是必须明确的是，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。
领导者必须取得部下信任。决策权属于领导人，而执行要靠部下。领导者在贯彻自己做出的决策时应该采用说服而非命令的方式，以排除执行障碍。因为只有下级理解并且信服的时候，才能够高效高质地执行决策。持这种观点的人，往往倾向于决策权的集中而主张执行权的下放，并强调权威的可接受性。他们把领导活动在很大程度上看做一种“推销”式的艺术。
领导者的责任就是进行决策，把决策权下放给别人是领导者的失职。现实中这种领导人相当常见，尤其是责任心比较强烈的，或者是从创业开始就事必躬亲的，往往会在潜意识里把决策权的下放当做失职或推卸责任。那些把企业融入自己的生活甚至生命的领导人更是如此。
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