蓝斯登原则
[“一句话”管理法则]
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。进退有度，才不至进退维谷；宠辱不忘，方可以宠辱不惊。
在深圳，中小企业占了企业总数的95%，而中小企业的平均寿命是4－5年，导致众多民企昙花一现的一个重要原因是企业的老板们都会犯一些致命的通病，特别是在企业高速发展期，表面上是最繁荣的时期，往往是犯病的高峰期。下面列举了一些企业诊断时碰到的典型事件，请中小企业民企老板们以此为戒。
1、固步自封
企业运作2－3年后，老板和员工都形成了行为定式和思维定式，但其中有很多是不正确和不规范的，是不能适应后续发展需要的，而且很多人失去了创业时的激情，明知企业有问题但宁愿等待或不知如何应对。这时老板的自我更新和改变是一切问题解决的关键和第一步。
分析：很多事情与其要求别人做到或被动等待别人改变，不如主动改变自己，主动适应变化，虽然人最难改变的是自己，但和无结果的等待相比现在真的需要开始改变了，结束无休止的怀疑和争论吧，做好做坏只有做了才知道。
2、表面繁荣
企业运作几年后，业务蒸蒸日上，表面上看起来一片繁忙景象，大家都有做不完的事，哪有时间去做什么计划呢，事还做不完呢。但作为老板应该清醒的知道只埋头拉车是不行的，更要抬头看路，不然大家的力量不能形成合力，并且失去控制。
分析：对于公司运作其实越是资源有限，情况多变，才更需要有效的计划和控制，表面繁荣大多是应急式的救火行为，表面上解决了一些问题，但急功近利的行为无疑是饮鸩止渴，制造出更多的问题和困境。
3、收放无制
企业人多了，就要授权，但老板们往往不是不敢放权就是放了后难以控制，其实有所为才可有所不为，在一定原则下监控的授权才是收放自如的。如例会报告制度，审计制度，考核制度等都是有效的控制。
分析：授权和控制之间的放和收是辩证的，只有实现了有效的收才可以保证放心的放。
4、一团和气
企业都是大家兄弟几个一起艰苦创业来的，所以老板一直不想破坏长期的一团和气的民主局面，但发现问题却越来越多。
分析：如果民主是意味着公司没有统一的价值观和评价标准，或者有标准但没有严格的执行，那么在这种民主之上每个人对标准的理解和执行都是不一样的，这本身就意味着内耗和混乱，从这个意义上说一切体现在外部的问题都是先从内部开始的，都是不可避免的，治标更需治本。
5、缺乏权威
企业一般不是靠一个人做起来的，一般是一个团队，这时老板只有相对权威，而公司没有绝对权威，容易产生团队争执和目标混乱，下属就更加茫然了。
分析：任何团队都不是靠自发自觉做事的，一定要有有力的领导和有效的制度，真正的无为而治是有所为才能有所不为。
6、权力管制
大多数老板是从专业人员直接上升为管理者和领导者的，没有管理概念，用专业人员的思维去管理，重权力管制而轻培育下属。长此以往，公司始终因为一个管理瓶颈而一直不能发展壮大。
分析：权力不仅仅是权力和对下属的控制，更多的是责任和帮助下属改进。
7、忽视基层
员工人数增多，业务增多，导致老板考虑业务多于考虑一般员工，特别是积极向上的员工，而对于一些控制公司资源的老员工，却不得不重视，导致恶性循环，人才流失。
分析：对于不直接控制公司资源的员工不重视和对控制公司资源的人投鼠忌器般的重视，直接造成不公平和急功近利，脱离了大部分默默无闻的辅助者，再有能力的人也无法给公司创造业绩。
8、朝令夕改
老板的思维都是跳跃式的，而且中小企业机制是灵活的，所以朝令夕改是经常的，但事实证明大多是考虑不成熟的，有些损失是可以避免的。
分析：朝令夕改和随意多变直接造成员工的无所适从和被动等待，努力提高管理水平，从一个合格的做事者转变为一个合格的管理者、领导者。
9、急于求成
企业碰到管理瓶颈后，有些老板会高价请顾问公司或高薪聘请人力资源总监来帮助公司解决问题，但由于老板急于求成，往往会要求三个月或半年内解决一切问题，事实上是不可能的，就算勉为其难，也不会有明显的效果，白白浪费了企业资源。
分析：企业管理改进是一个持续的过程，不是一刀切的，也不是一堆制度规范可以解决的，是企业员工制度内化，形成行为习惯的过程，老板首先需要理解这一过程，并站在更高的高度看待这一问题，既不能强制完成，也不能被牵着走。
10、缺乏共享
企业的发展中没有文档和经验的积累，只靠几个人独占公司资源，而他们又不愿意分享，一旦人员流失，给公司造成极大甚至致命的伤害，老板只能对此类人员重视，但越重视资源就越倾斜给他们，潜在的危险就越大。
分析：要建设资源平台和经验共享平台，让公司的平台越来越大，而不是越来越依靠某些人，让员工依靠公司平台实现自己、公司和员工的利益达成一致。
[管理心得·顺风]
现场管理
他应该属于在中国国有经济体制中很成功的那种人，年纪轻轻就成为中国知名企业的正厅级掌舵人，和陶建幸、李融融、倪润峰等中国产业和政策界的风云人物都相交甚洽，自己负责的企业也做到所在城市里职工收入最高的一家，按他的说法，再向下面只要等待、只有等待了，自然而然的混到个副省级什么的，但是感觉不带劲，那是走一条清楚看得出未来的每一步的路，虽然稳定、舒适，但是对于一个真正想做点事情的人来说，这样的生命之旅还不够有吸引力，所以还是辞职创业。
他谈到他所认同的两个管理心得，一是明白自己将要从事的事业的战略周期，做一个一年的企业和做一个20年的企业，在战略和策略上体现出的都会是完全不同的形式，事先心理要有数；二是选对人，谁来与自己配合，自己与谁配合，都需要符合规律，以后做事情才顺。这两点之所以重要，我觉得是和企业家们最容易犯这两个方面的错误有关的，其他很多方面也很重要，比如战略、创新、品牌、技术，但是这两点比较主观，是企业家可以自我控制的因素，重要性更强很多了。
关于执行，他说：“‘现场’非常重要，要以自己的眼睛和手、腿协同行动获得真实的印象和结论，而不是以嘴巴和耳朵来获得决策依据”。他举了个例子，如果下属打电话告诉他企业出现了需要处理的危机可是自己却没有赶到现场那肯定会挨骂——下属必须先到现场掌握真正的问题的症结和程度，而不是把包袱和困难上交，这样的风格不应该被允许和鼓励。我觉得，“现场”之所以在企业管理中非常重要，是按照这一标准，企业家就应该从事实和亲眼看见的现象和数据中作决策，企业干部员工就应该在管理和生产经营的第一线中寻找提升的灵感，任何拍脑袋、想当然的做法确实对企业非常有害，此风绝不可长。
关于人才价值甄别，他提出判断一个下属在企业管理体系中的价值，首先得看企业家对这个人的感觉，喜欢还是不喜欢，这个问题需要企业家在心里问自己，答案自己要有数；其次要看这个人对企业价值是否认同，对于企业是否真正具备忠诚和全身心投入的准备；第三得看这个人在专业和能力的角度是否符合要求；第四得看你能给他什么，是否有能力满足他的欲望；第五得了解他希望从企业获得什么，是高薪、股份、地位、尊重、权力还是别的什么？如果不了解下属的真实欲望或者企图，对企业家确实是很严重的事情。
关于人才配置和团队协作，他以唐僧取经的“团队”为例，指出孙悟空属于上蹿下跳型，擅长寻找和整合作资源来解决问题，这样的人才适合出任总经理的职务，当然上面得有个拿着紧箍咒的董事长控制大方向；猪八戒属于怀疑和憨厚型，正好和孙悟空配合，他经常会对孙悟空很不服气，但是出现问题自己无法解决时，又能够很“大度”的把问题交给孙悟空，同时主动的向“猴哥”道歉，这样的人才适合出任类似市场部经理的角色；沙僧和白马则是任劳任怨型，说话不多，但对工作从不挑肥减瘦，很适合出任总务部长、办公室主任之类的职务。以这样的思路倒可以找到一条配置人才的捷径，我们只要拿唐僧师徒中的角色来套就轻松多了。
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