中国生产大飞机已经是国家立项的重点项目，项目将以成立独立企业的形式进行；为此创立的公司必将需要营销策划方案，这个方案对于项目成功与否的意义是不言而喻的。特别是过去我们几乎没有这方面的经验可供借鉴，现在虽然有航空一集团ARJ-21和航空二集团ERJ1-145生产经营的模式可供参考；但是，由于大飞机项目所需资金的巨大，市场面对的竞争又绝非支线飞机可比，所以此次策划可以说是史无前例的挑战。
在讲营销策划时，有必要对于什么是营销、什么是策划给予说明。
营销眼下是很时髦的词，但是却是误导最多的用词。营销这个词进入中国短短几年就代替了推销、促销这些销售方面的词汇，而广为流行，可这正是错误所在；营销是指从消费需求到消费满足的全过程，并不只是销售领域内的事务。正确的营销概念包括消费需求发现，产品或服务设计，对应生产活动确定，市场认知推广，销售渠道建立和售后服务保障等等整个系统；对于生产者而言也就是“从外到里、再从里到外”。显然，只在销售圈子里打主意，就成了生产者仅仅“从里到外”的考虑问题，这是不可能达到系统营销的要求的。没有正确的从市场定位到生产保障，从市场细分到客户认定，一味强行进行推销或促销，这正是违背营销原则的错误所在。当然，出现这些现象的客观原因是中国的工业化正在进行过程中，工业经济市场营销以产品为核心的问题必然存在。特别应该指出的是，中国的航空工业是长期处于计划经济、国防军工体系之下的；生产又是以技术专家为核心经管的，因此企业的经营管理几乎是谈不上市场营销的；从麦道－90和运－10飞机的制造没有得到中国民航的支持，我们可见一斑。可是，中国目前是同时在进行工业化建设和推进信息化进程，以消费者为核心的市场营销是不可避免的要求；我们必须两者兼顾，否则遇到失败就是必然的了。
而策划是对营销全程的研究、设计和实施、监督、检查、修订方案。单纯的经营点子是不能称为策划的。另外，企业策划、市场策划和销售策划是不同的，这些概念的范围、内涵和意义都不相同。目前国内流行的所谓市场策划仅仅是销售策划，不能函盖市场经营的全部要素，只是推销的设计而已。如果仔细研究中美两国的企业、行业分工与经营型态，可以发现一些概念简单的搬运过来就一定产生误解。比如，美国的商品经济非常发达，社会分工已经在各个行业、产业方面深入到企业之中；而我国仅仅在最近的二十多年进行市场经济运作，许多行业，甚至企业都是不久前从计划经济的轨道上刚刚脱离下来；分工体系尚不具体、不严密、不细致。拿房地产行业来看，美国的开发、策划、建筑、销售、物业环节都是独立、分开的；而中国开发、销售常常一体，甚至开发与物业并不分开。如此，美国的房地产开发商可能就把策划交给专业机构来进行，而中国的开发商多数是从策划、开发到销售、物业，都一把抓到底。在中国小而全、大而全是很自然的事情，没有人会为此感到不对；从经济上算帐也不会觉得不合算，所谓肥水不留外人田。一些海归派常常推行的市场策略不能奏效，就是没有仔细研究国情的不同，简单的把在国外发达商品社会成功的市场经验照搬过来了。
放之四海而皆准的马克思列宁主义，到了中国经过中国共产党人数十年的实践，留血牺牲无数才换得中国人民的解放。而经历了数十年的实践摸索，风风雨雨两三代人才认准了社会主义市场经济的发展道路。试想仅仅二十年的改革开放就能够全部移植西方发达国家，经历百年建立起来的成熟市场经济的社会成果吗！为此，认真的学习西方发达国家的经验和教训，仔仔细细的深入研究我们的条件、历史和现状，在传统和现实的统一、经验和发现的统一、借鉴和创新统一中寻找最佳的道路和方法，应该是不二法门。
由于中国市场与西方发达国家市场存在一个很大的差异，所以有必要先讨论这样的问题：市场定位首要的是明白什么是所在的市场，是个什么样的市场？对于中国的许许多多企业人士而言，这绝不是多余的、故作玄虚。中国市场的不成熟和初期阶段性，中国企业家群体从传统的计划经济体系脱胎的历史因素，都使中国市场的实际存在相当多的模糊状况。
市场可以分为狭义和广义两种含义。如果是指狭义市场概念，就只是在谈商品交换的场所；这时谈市场策划指销售事务，还是恰当的、无可厚非。但是，如果在此谈市场营销就有不当了。广义市场的概念包括市场中的处于交换的俩方面：生产者和消费者；所以市场营销必然存在于从生产到消费的全过程。完全忽视了消费需求与商品生产、生产供应与交换方式、市场渠道与售后服务等等系列问题的统筹管理，仅在销售环节大谈市场策划的成败就象瞎子摸象了。特别是许多企业产品在发明、设计和生产时并没有经过认真的消费需求调查，没有考虑到消费者的真正要求；一味的将自己的产品推向市场，这种本末倒置的做法是只能失败的。
从计划经济转换到市场经济这个历史过程，如果从改革开放开始算起，不过短短二十多年历史；我们还没有完全消除计划经济遗留给我们的体制局限性，大量的国有经济还存在一定的大锅饭，特别是政府和事业单位的经济活动都是国库拨款的，还没有完全接受市场竞争和老百姓监督。所以，中国的市场有其特殊的一个方面，即存在国有经济和报销市场。在报销市场根本无需考虑市场定位问题，要解决的还是如何与上级打好交道，如何取得国库投资。这方面的定位是在政府规律中的定位，当然与市场定位是不同的概念。
另一方面，由于我国政府还存在以行政手段解决经济问题的习惯，所以中国市场经济运行机制与西方市场经济的完全竞争是有区别的。这样在市场上运作的企业往往把精力和财力放在与政府的公关方面，而不会全力以赴的进行市场营销和企业自身建设。这一点在国家有垄断地位的大企业及房地产行业表现的非常明显，特别是对这方面的中小企业而言几乎是绝对的生存出路。但是，即使是这些企业的产品和服务，在消费者领域还是有定位的要求的。在中国进入买方市场后，营销的定位要求，是所有在这个市场中经营的企业无可回避的。如果我们能够以600亿人民币制造出技术上合格，但在市场上没有竞争力的大飞机，难以相信我们的大飞机项目算是成功了。
一、 在市场经济条件下，投资的筹集是项目成功的第一步
如何事物的存在和发展，都有一个现实的关键点和要害，是决定事物成功和发展与否的主要因素，其它要素都是围绕这样一点而运行和起作用的。在市场经济条件下制造大飞机，能否解决投入资金的问题是关键；而解决投入问题，就要解决资金来源问题。是国家财政拨款、政府投资为主，还是企业为主、社会联合投入？如何保证数量和周期？随着不同的方案，会产生不同的办法和结果。现在已经确定需要600亿元左右的人民币，那么如何筹集这样一个数额呢？而且，在这批资金使用完后，能否保证批量生产的资金和开拓国内国际市场的全部费用呢？不同形式和内容的操作，结果就因此会出现完全不同的可能。
1、 以国家拨款为主、甚至完全由政府投资。
这种方式是中国航空工业长期实施过的，现在实施也最简单、最快捷；但是它能够解决制造问题，未必能够解决系统的营销问题。实践证明这是一条计划经济的道路，即使在航空工业这样的大型企业和高新技术产业也不是好的方法。
国家现在对于这个项目的投资，已经决定用综合投入方式解决，完全依靠政府来解决投资问题是不可行的。
2、企业投资为主，完全由市场机制来滚动所需资金；这就要看担任大飞机制造任务的公司如何营销和其市场经营的成果来定。
这种方式是改革开放以来航空工业正在进行的办法，这也是西方发达国家的方式方法。当然，以企业为主并不否认政府的财经支持和采购支付，美国和欧洲政府对于航空工业的支持也是巨大的、公开的。目前，国务院已经决定这批资金总体上通过多方入股和融资解决；那么股本的构成和融资方向与结构就是关键了。
军工生产与民用市场之间有极大的不同，中国航空工业企业适应市场经济的过程才开始不久。中国一航采取了国际上通用的商业化模式研制 ARJ21，在上海成立了中航商用飞机有限公司；以股份制形式由一航以及西飞、成飞、沈飞、上海航空工业公司、中国航空工业第一飞机设计研究院、中国航空工业试飞研究院等14家企事业单位组建。中航商用飞机有限公司作为ARJ21项目法人主体，对该机进行研制、组织生产、获取中国和国外试航证、销售以及售后服务工作。
2002年中航二集团下属的哈飞集团与巴西航空工业公司共同运作了ERJ-145项目，国家不给投资，按照共同投资、共担风险、共享市场联合研制生产和销售。
这样一种模式，肯定是制造大飞机将有的方式，所不同的是大飞机的制造将不会有外资生产企业的合作、甚至投资。考虑到大飞机生产两大巨头的态度，我们应该拒绝任何可能与他们有利益联系的投资人进入。
中国新闻周刊报导：民机项目将放在上海。上海拟组建一家根据现代商业原则和企业制度运行的公司，来执行大型客机项目。科技部、国家发改委、国防科工委等数部门将具体负责落实大飞机的研制开发，组建一家符合市场化运作的项目公司，担当大型飞机研制的责任主体，负责从飞机工程研发到总装交付、市场开发与营销等任务。其中中国政府投资是不可或缺的，一定是以财政产业投资的形式来进行。因为没有政府的坚定支持，多年的亏损肯定是企业无力独自承担的。而市场经济条件下，没有政府的协调，也是难以完成多个企业、不同行业和产业间的协作合作的。同时项目也将引入地方政府投入，并考虑吸收民间资本，项目公司也可能上市融资。
考虑到股东比例和资本结构对企业决策的影响力，我认为大飞机公司的第一股东必须是中国政府（包括科工委、空军、上海市政府）；其次是航空工业企业和上海企业（不是市政府）；再其次应该是能够投入的华人资本，比如港资、台资等；最后是任何意愿投入的国内社会资本和外资。这样的股本结构可以保证项目的稳定性和持久性，同时防止实际生产过程中受到领导层变动的影响，受到未来市场利害关系的影响，而更多的依照企业现代制度和市场经济规律办事。
至于600亿元人民币，在初期大飞机公司创立时有30％，即180亿就够了。以后通过融资解决25～30％，剩下的依靠上市吸纳40～45％应该是可行的。按照前面股本结构的要求，中国政府应该拿到25％，航空工业企业和上海企业应该有15％，其次是华人外资15％，国内社会资本有15％就可以，其余30％留给任何乐意投资者（包括其他外资，但绝不能给一家15％以上）。
融资时以发行企业债券为主，不能通过向外资转让股权方式融资，以免破坏股本结构。向银行金融结构融资，可以长短期结合贷款，不要一味拉长贷款期限，避免债务成本过高。解决资金问题一定要有滚动筹集、甚至提前经营创收的意识；依靠投资完成全部设计试验过程，然后在市场需求可以准确预测的情况下进行融资投产。
可以考虑利用资金周转的间隙进行其它经营创收，但是不能进入风险太大的投机活动，特别不能动用超过5%以上的数额资本进行投机。应该考虑建立自己的航空公司和通用航空公司，开展航空运输和通用航空业务；一方面可以通过为自己和社会服务创收，另一方面可以进行市场调研，在大飞机投入市场方面进行实验；甚至在大飞机获得订单前自行进行市场检验，争取创立市场信誉。
二、 正确的产品市场定位是营销策划的第一步
在市场经济条件下，任何产品必须变为商品，得到市场最终的认可；大飞机的生产最后能否成功，检验的结果只有市场说了算。为此，现在就必须保证进行正确的市场定位，这是市场营销、企业营销的第一要求；否则，资本和时间都不可能容许我们犯错误，让我们有再来一次的机会。
大飞机的市场究竟在哪里？
现在我们能够把握的只能是国内市场。国际市场不可能给我们很快切入的可能，不要说目前我们的技术水准与国际先进水平有差距，即使我们现在能够赶上波音与空客的技术水平，市场规律也决定了我们不可能在营销方面取得成绩。消费者中的信誉不是短期内能够树立起来的，特别是飞行设施的风险度没有长期的实践检验是不可能消除的。对于这样一点，我们要充分认识；营销的成功与技术的成功一样，有自身的规律性，不能不尊重它。
另外，全世界航空工业的实践证明，军机和民机的关系一定是以民机为基础，军机实现超越和发展的。因此，那种军机、民机同时上马的意见是完全不可取的；一定会造成资金、人力和时间的分散、重复浪费。我们应该坚定的把民机的制造放在首位，在取得民机基本成功的基础上再投入军机的制造。坦率的说，过去航空工业以国防投资为基本资金来源，所以军方的意见是决定研制机型的关键因素，这种状况不应该在大飞机制造的过程里出现。
其次，是先生产运输机、还是生产客机，这是一个可以讨论的问题；因为，真实的市场需求现在我们还不能说掌握的很好了。运输机或客机的实际需求对于我们回笼资金的时间有决定意义；在技术方面的差异应该让位于市场需求的不同，我们一定选择能够更多、更快的回笼资金的机型。如果抛开市场需求的差异，可能我们首先选择技术上更为可行的运输机，这样能够在时间上先行完成大飞机基本型的确定任务。从自身建立航空公司而言，首先完成运输机的制造也是可取的，因为运输业务的营运比之客运业务的营运批准要容易，经营相对也简单一些。民用运输机转军用也更快一些，这是另外一条理由。
这里还应该提出一个关键问题，即大飞机发动机的选型能否顺利解决。很显然，我们完全依靠自己的技术和力量解决大飞机发动机的可能性尚存在问题，我们对飞机的定型不能脱离对发动机的选型。如果我们决定先上客机，但是发动机的问题不能顺利落实，那就可能事倍功半的。如果我们的市场定位与发动机定型完全一致，能够快速进行整机的设计制造，那当然是最好的结果了。但愿如此！
关于选定机型的技术水准与经济指标的配合，我们也必须以市场现实需求为标准；过高的追求高技术水准，延长投产时间、增多资金投入、增加生产环节、延缓市场进入的做法是要不得的。中国航空市场的经济性要求目前是第一位的，企业不能运用大飞机赚钱，就没有企业意愿购机；而经济性主要反映在使用费用、维护成本的低廉上，而设备耐用、可靠性强又是另一项指标。为此，从材料、工艺和设计上就应该确定满足这些条件的选型，而不是过多的考虑先进性和未来意义。当然，并不因此就否定选型应该具有的前瞻性和发展余地，而是以飞机投入营运以后的使用条件和年限为基准，防止投入的资源实际被积压和浪费。所以，对于市场的真实需求的了解，并非现在一般理论意义上的分析判断；需要确确实实的根据现实航空运用企业的经验和判断，不能将中国航空企业的正当要求忽视不顾，一味责怪他们崇洋媚外或者贪大求洋。
我们与国际先进水平的差异是客观的，不自卑、不虚狂是应有的态度。造中国的大飞机是坚定不移的，可是又必须一个阶梯一个阶梯的走，不可能乘火箭飞跃本来要一步一步走过的科学道路的。所以，我们应该实事求是的按照中国现实市场的真实确定自己的决策，而不是直接参考国际通用标准去制定自己的选型。我们会发展到国际先进水平、世界领先水准，但是那是若干时间以后，在我们的大飞机通过中国国内市场的检验以后。只有这样的市场定位，我们才那个保证中国大飞机制造的全过程一定走向成功和胜利。
三、 正确的企业策划是公司运用的第一步
大飞机项目的最终目的是使大飞机制造产业化，因此，必须要有把产品开发、总装和营销三个关键环节一体化的企业来执行。要组建和培育这样一个企业，就必须突破航空工业现有的管理体制。路风先生认为，突破现行体制的关键是组建一个按照现代商业原则和现代企业制度运行的公司。这个企业应该遵循以下几个原则：独立决策的管理层；设计、总装、营销一体化；公司的内部流程必须以产品开发为龙头，真正实行高技术企业的组织原则；公司的目标是开发出拥有自主知识产权的大飞机。
我们总结得出，应该创立有这样企业文化的公司：自立、创新、合作、学习、经营。创立这样的企业，她的领导人必须是有独立见解、意志坚定、广纳博吸、善于综合、思路灵活、管理严谨、博学多识、敢于创新的人。在这样领导者的治下，建立一支优秀的团队，才有可能完成如此艰巨和复杂的任务。这其中，正确的人力资源策划又是公司成功的基础
一个伟大的事业，决不是少数人能够轻易完成的；实行老中青三结合、科工干三结合是成功的人力资源战略。老专家的经验和奉献精神是中国处于落后状况下，进行创业式的生产必须的基础。中年科技人员的实干和技能是维系工业生产链的骨干力量。年轻一代的科技人员的创新精神和新知识是创造性的开拓中国航空工业的新鲜血液和推动力。科技人员、一线工人和领导干部之间的团结协调，是整个设计、制造产业链的和谐基础与攻关力量。如果说过去我们依靠这样的方针在落后的情况下取得过成绩，今后也必须依靠这样的方针争取新的人才优势弥补其它方面的不足。
由于过去没有这样一个体制的企业存在，所以仅从传统的行业里面选拔干部，显然是勉为其难的。必须海纳百川、广招贤良，不拘一格降人才。航空工业、民航机构中单纯从技术资历和专业学历选拔领导人的传统，对于完成大飞机这样复杂、多方面任务的项目，恐怕是比较困难的。特别对于需要从市场上获取资金、创造机会、进行营销，一个没有市场经济较为全面经验和知识的专业人士，要其胜任是难以成功的。所以，笔者认为跨行业、跨专业的选拔人才是新的人力资源策略必然的选择。
大飞机公司的创立，其任务和性质决定了其创建过程的一个应有之意：必须边创立、边开工，必须边建设、边设计，必须边研制、边营销，争取时间、加快周期。在预定的成本投入中，及早的进行创收和回笼。这样才可能保证有限的资本够支付前期使用，而在机型定型之后能够及时获取后续资金批量投产，最终保证营销最后阶段进入市场的成功。没有这样一个企业经营的思路和经营，大飞机长期投入、周期长久、亏损巨大的状况，在市场经济中完全可能不得善终。
大飞机这样一个项目，离开多方面的合作、协同是不可能的。那种以军工企业封闭状况进行研制的形式，即难以获得市场的理解和支持，从而不可能获得必须的融资机会；也难以获得国内国际方面技术合作，更不可能顺利进行全面的市场营销。独立自主、加强国防，都不应该与开放、合作相对立，完全能够在互惠互利的基础上、在双赢的条件下，取得发展与成功。大飞机项目的巨大带动作用，完全能够在经济技术等多方面吸引多种企业进行合作，合作的发展必然为项目的进度带来保障和促进，最终为项目的进度和成功提供技术、工艺、材料、乃至市场方面的贡献。东风汽车集团、奇瑞汽车集团成功的建设了国际合作平台，形成自身有自主产权和国际水平、科学效能和创新技术的核心竞争力，是可以作为大飞机公司经营借鉴的。
2007/5/13 于上海康泰新城
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