品牌不只是互通有无的贸易，更要注重营销、形象

2004年底自宏基集团退休，并于2005年初创办智融集团以来，我就注意到，企业来智融寻求咨询的项目中，最多的就是有关品牌战略布局的问题，这意味着产业发展到今天，尽管每个产业未来要面对的课题各有不同，要解决的专业问题也南辕北辙，但各个产业都有一个共通且无法回避的挑战，那就是品牌。

小舞台也可以打品牌

现在，宏 在国际上已是小有名气的公司。其实，宏 很幸运。1981年刚推出一个产品——“小教授”即一炮走红，原因是产品应用的市场比较宽广，再加上品牌创新形象佳，品质也很好，其业务量和知名度实现了在全球的范围内的快速提高。

“小教授”的成功印证了一个道理：打品牌，规模不必太大。规模和品牌之间的关联，要分实际规模和相对规模来看。重点不在于企业规模的大小，而是你在所属的细分场里大不大。

打品牌可以自己界定舞台。在小舞台上，你虽然小，还算是一个角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞台，成功机会当然渺茫。所谓的小舞台有两种，一种是指新产品的初期市场；另外一种是指在成熟的大市场中找到利基市场。在成熟市场中找到利基市场，相对而言可以比较稳定，因为大公司已经看不上这块肉。新产品的初期市场则较不稳定，但是它会持续成长，成长就会吸引很多新的竞争者，此时就要有打主流战的准备。打主流战跟打利基战完全不一样，如果没有掌握好打主流战的经营能力，就会遭逢危机。美国很多电脑公司最后都以失败收场，就是因为他们很会打利基市场，却都在主流战场上败阵而归。

宏的品牌策略

打品牌关键不在规模，而是在产品特色。产品有特色，再加上有营销能力，才是品成功的两大要素。宏 是台湾第一家“来者有拒”的外销公司，我们会挑门当户对的经销商，不是说有定单、想跟我们买，我们就会卖。品牌不只是互通有无的贸易，更要注重营销、形象。虽然有许多理商想代理宏 产品，我们却精心挑选，原则是对方必须有意愿长期替宏 打品牌，还要有技术能力为我们做售后服务。宏 的品牌就是这样慢慢发展起来的。具体来讲有三个方面的策略：

● 产销分工。我常常说，宏 是最后一个产销分工的国际品牌，因为其他的电脑品牌早就分工了。在电脑行业，如果不做产销分工，竞争力必然不足。原因有二：一是无法专注管理；二是包之后，产品竞争力较强。实施产销分工还有一个好处，过去因为垂直整合常常造成产销内部冲突，通过外包机制，这个冲突就自然不再是冲突了。更重要的是，如果有机会扩张业务，可以降低许多风险。宏 已经变成一家专业的品牌营销公司，相对于竞争者，宏 的核心能力在于有效的供应链管理。其次，在管理供应链时，每天都要处理许多枝枝节节的小问题，宏 的信息系统，人才都能力处理，可以做到每天调整，竞争者未必有这样的条件。宏 的商业模式直接降低了很多管销费用，管销费用低且有效，是我们第三个核心竞争力。

 ● “你丢我捡”策略。Intel在2005年初，进行了组织大改组，证明了在科技高速发展的今天，光靠科技已经不足以保持领先，必须转型为市场导向。在六七年前，宏 已经认为科技将无法提供足够的差异化必须走向市场。宏 目前的策略是“你丢我捡”，目标放在个人电脑市场每年2000亿美元以上的规模，别人丢了我们就去捡。首要任务是不分心，在这个领域里，每年多占1%的市场，就多出20亿美元以上的收入。多元化的大公司看不上毛利低的事业，这些事业反而成为我们的利基。我不讳言，台湾现在产业也都是“你丢我捡”，半导体也是美日企业没有竞争力了，们才捡起来做。这是正确的策略，但是要专注，捡好的来做。

● 转道轻资产。做OBM之后，更重要、也更符合知识经济本质的策略，就是做轻资产的产业，我称之为asset light；或者更极端地说，就是无资产的产业，亦即不需要投资,只靠脑袋。从另外一个角度看，宏 真正是台湾知识经济的先锋，是一个成功的新模式。我退休后成立智融集团，主要任务是减轻宏 的资产，因为过去投资过度，宏 根本不需要那么多资产。我认为，要实现这个转型绝对是10年以上的工程，如果没有及时转变，将会损失惨重。或许有人认为我危言耸听，从过去的经验来看，例如1997年我提出XC（专用电脑），大家还觉得不可思议，现在到处都是XC的概念，将成为个人电脑之后许多新主流产品。我是走在浪潮之前，先做洗脑工作，要让大家知道这是未来，先有一些概念，等机会来了，顺势就可以转过来。